1. Introducción
Todo tipo de empresa u organización debe su éxito y continuidad a la capacidad que ella tenga para medir y evaluar sus objetivos estratégicos, desde una perspectiva financiera, de procesos, del cliente y nivel de aprendizaje (Marquéz, 2006). Esto es posible con el uso de indicadores de gestión establecidos de forma adecuada, mediante estudios previos de la realidad de las empresas.
El presente trabajo se enfoca en el estudio de las pymes metalmecánicas en Quito, con el apoyo del Colegio de Ingenieros Mecánicos de Pichincha (CIMEPI), ente que brinda ayuda técnica a los ingenieros mecánicos de la provincia, se ha convenido en la necesidad primordial del desarrollo de un sistema genérico de indicadores, que sirvan para medir la eficiencia y eficacia de las actividades y procesos, así como el control del cumplimiento de la estrategia de las empresas. La mejora de la gestión del sector metalmecánico se ha convertido en prioridad, ya que de acuerdo al CIMEPI, dicha área de la producción es uno de los ejes primordiales para el desarrollo económico del país.
Las pequeñas y medianas empresas, más conocidas por su acrónimo: pymes, es un término que apareció en la segunda mitad del siglo XX, época en la que también se empezó a segmentar a las empresas por su número de empleados, facturación anual, activos, etc. (Castañeda, 2009).
Los países industrializados, emergentes y en desarrollo han experimentado el constante crecimiento de las pymes, debido a la sinergia ejercida por personas, familias y empresas, que con su esfuerzo y actitud han sabido canalizar la generación de empleo y demanda creciente de productos y servicios, esto ha convertido a las pymes en factores indispensables para el avance de la economía de los países (Corporación EKOS, 2010).
De acuerdo a la información proporcionada por el Servicio de Rentas Internas (SRI), en 2011 existieron 27646 pymes, donde 13332 pertenecen al sector metalmecánico, divididas en 4661 medianas (34,96%) y 8671 pequeñas (65,04%) (EKOS Negocios, 2012).
La planeación no es exclusiva de las compañías grandes, las pymes necesitan de ella tanto como las grandes empresas, es posible que en mayor medida, ya que su supervivencia se encuentra siempre en constante peligro (Scali & Tapia, 2011).
Las pymes que no se preparan, no evalúan las necesidades y expectativas de los consumidores y confían en actores externos sin experiencia, fracasan en ampliar los mercados. La asociatividad es requisito fundamental para el desarrollo de este importante sector de la industria (Universidad Andina Simón Bolívar, 2012).
Por otra parte, el área de la metalmecánica ha logrado un crecimiento moderado durante los últimos cinco años. Según la Cámara de la Pequeña Industria de Pichincha, el crecimiento económico en el período 2007 - 2011 es de entre el 2% y el 3%. La falta de capacitación, de crédito y de impulso a la cadena productiva metalmecánica son algunos de los problemas que ha tenido que enfrentar este sector (El Comercio, 2012).
El sector de la metalmecánica abarca una gran diversidad de actividades productivas, que van desde la fundición a la transformación y soldadura así como también al tratamiento químico de diferentes superficies (CORPEI, 2009).
Finalmente, es preciso indicar que la aplicación de indicadores de gestión en los procesos productivos de empresas metalmecánicas reducirá significativamente el riesgo de no cumplir con la misión y visión de las organizaciones, gracias al adecuado control durante toda la cadena de valor (Heredia, 2001).
Con estos antecedentes, el presente proyecto busca establecer un Cuadro de Mando Integral basado en los conceptos que establecieron Kaplan y Norton, donde las empresas son capaces de idear estrategias, a la vez que miden su desempeño al usar indicadores. Con esto se obtendrá una serie de medidas, que serán aplicadas a la empresa metalmecánica, de manera que se establezca un programa de gestión y control permanente (Kaplan & Norton, 2009).
2. Metodología
El presente estudio se desarrolló en tres etapas:
Análisis de la situación actual de las pymes metalmecánicas.
La investigación se enmarcó en la elaboración de una propuesta factible que cubra las necesidades de las metalmecánicas. Éstas fueron evidenciadas a través de una investigación de campo. Dicha investigación se caracterizó por el análisis in situ de la realidad de las metalmecánicas; además se obtuvo información mediante encuestas, reuniones y entrevistas con los gerentes y trabajadores de los talleres.
Luego de la visita a las empresas, se pudo analizar la situación actual en la que se encuentran las metalmecánicas, mediante la identificación de las debilidades y fortalezas, con el empleo de la matriz de evaluación de factores internos (EFI). Asimismo el análisis externo relacionado con las amenazas y oportunidades fue posible con el desarrollo de la matriz de evaluación de factores externos (EFE).
Determinación de objetivos y metas estratégicas para las empresas metalmecánicas con base en las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
La información obtenida de la evaluación de factores tanto internos como externos sirvió también para la elaboración del análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), de donde se consiguió definir las iniciativas estratégicas para las empresas metalmecánicas.
Mediante reuniones de grupo con los gerentes de las metalmecánicas, las estrategias resultantes del análisis DAFO fueron socializadas y en base a las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral, se pudieron identificar los objetivos y metas estratégicas, que posteriormente fueron relacionadas mediante el uso del modelo causa-efecto.
Asimismo con la identificación de los procesos clave para la consecución de los objetivos planteados, fue posible determinar y estructurar la cadena de valor para las empresas metalmecánicas.
Antes del diseño de los indicadores de gestión, fue necesaria la restructuración y clarificación de la misión, visión y valores corporativos de las empresas metalmecánicas. Para esto se elaboraron reuniones con los gerentes de las metalmecánicas, donde fue posible llegar a consensos en cuanto a la estrategia de las pymes metalmecánicas.
Elaboración de un sistema de indicadores de gestión para controlar y evaluar los objetivos planteados de acuerdo a las perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
Una vez definida la misión, visión, valores corporativos, los objetivos y metas estratégicas, el pensamiento estratégico para las pymes metalmecánicas quedó plasmado y debidamente socializado mediante técnicas de trabajo en grupo. El siguiente paso fue el diseño de un sistema de indicadores que aseguren la correcta ejecución de las estrategias y la evaluación de la medida en que las metas estratégicos están siendo cumplidas.
Apoyados en las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral, el grupo de indicadores establecido buscó la forma de traducir operativamente los objetivos planteados así como determinar su correcto funcionamiento.
De todos los indicadores posibles de diseñar, se tomaron en cuenta aquellos alineados a la misión y visión que se desarrolló, de manera que faciliten el monitoreo de áreas estratégicas (cadena de valor) y proporcionen a los gerentes elementos de juicio para tomar las mejores decisiones tendientes a optimizar recursos y mejorar la competitividad de la empresa.
3. Resultados y Discusión
Para el cálculo del tamaño de la muestra se consideraron algunas propiedades como el error máximo permisible, y quedó fijado en un 15%, debido a que se trata de un primer estudio de metalmecánicas, con el apoyo del CIMEPI. Como en este caso se conoce el tamaño de la población, se aplicó la siguiente fórmula (Reyes, 2011):
Donde:
n: es el tamaño de la muestra
Z: es el nivel de confianza
p: es la variabilidad positiva
q: es la variabilidad negativa
N: es el tamaño de la población
E: es la precisión o el error
Así se tiene:
El cálculo del tamaño de la muestra indicó que se debían visitar a 31 empresas metalmecánicas ubicadas en la ciudad de Quito y los valles, donde se obtuvo información directamente de los propietarios o encargados de los talleres mediante encuestas y entrevistas.
En la Tabla 1 se puede observar a manera de resumen cómo las 31 metalmecánicas estudiadas trabajan, basado en las perspectivas del cuadro de mando integral.
Tabla 1
Situación de las metalmecánicas estudiadas con respecto a las perspectivas de cuadro de mando integral
El 40% de las pymes metalmecánicas estudiadas cuentan con visión, misión y valores corporativos establecidos. Todos ellos han sido propuestos por parte de los gerentes o propietarios, pero su socialización no ha sido la adecuada.
Se desarrolló una misión y visión genérica, de modo que puedan ser aplicables a todas las metalmecánicas estudiadas, ya que sus realidades son parecidas. Así la misión propuesta fue:
“Entregar al Ecuador soluciones integrales a necesidades y requerimientos del área metalmecánica a través de la fabricación y comercialización de estructuras y piezas con altos estándares de calidad, cultivando máximos valores corporativos para generar beneficios a nuestros proveedores, empleados, clientes y accionistas”.
La visión quedó de la siguiente manera:
“Ser empresas líderes a nivel nacional en la fabricación y comercialización de productos metalmecánicos, asegurando la entrega de productos y servicios de calidad a nuestros clientes, trabajando con calidad, responsabilidad, ética, y amabilidad, para la generación de rentabilidad, confianza y satisfacción a nuestros colaboradores”.
Finalmente debido a la falta de valores corporativos que apoyen al pensamiento estratégico, se establecieron valores y principios como: responsabilidad, ética, calidad, respeto, trabajo en equipo, y satisfacción al cliente.
La usar las técnicas de observación directa y reuniones con los gerentes y administradores de las pymes metalmecánicas, fue posible la determinación de las debilidades y fortalezas, así como de amenazas y oportunidades, cuyos resultados pueden ser observados en la Tabla 2 y Tabla 3 respectivamente. Este análisis fue realizado una vez que se definieron la visión, misión y valores corporativos.
Tabla 2
Debilidades y fortalezas
Tabla 3
Oportunidades y amenazas
Una vez hecho el análisis tanto interno como externo de las pymes metalmecánicas se realizó el análisis DAFO (Tabla 4), de manera que fue posible determinar estrategias que sirvan para lograr objetivos a largo plazo.
Tabla 4
Análisis DAFO
Luego de conocer la realidad de las empresas metalmecánicas gracias al análisis DAFO, fue necesario establecer objetivos, de modo que los principales problemas que enfrentan sean cubiertos por estrategias, que permitan que mejore la situación de este sector industrial.
Con base en las perspectivas del cuadro de mando integral se ha procedido a establecer 10 objetivos estratégicos, se presentan en la Tabla 5:
Tabla 5
Objetivos Estratégicos de la empresa bajo las perspectivas del CMI
La Figura 1 determina la relación establecida entre los objetivos estratégicos dentro de la organización mediante el esquema del modelo causa efecto.
Fig. 1:
Modelo causa efecto entre los objetivos estratégicos de la empresa
Una vez que se realizó la figura causa-efecto, se pudo establecer que los objetivos de mayor impacto crítico para el desarrollo de la estrategia fueron: aumentar la rentabilidad e incrementar el número de clientes. Se definió que para lograr este cometido es necesario establecer un plan de calidad integral y es indispensable el fomento de procesos de innovación ajustándolo a la realidad tecnológica de las pymes estudiadas.
La Figura 2 representa las actividades que generan valor para las empresas metalmecánicas.
Fig. 2:
Cadena de valor de las empresas metalmecánicas
Una vez que se establecieron los objetivos estratégicos y la relación entre ellos a través del modelo causa-efecto, así como el establecimiento de la cadena de valor, se procedió a definir las estrategias, mismas que se presentan en la Tabla 6.
Tabla 6
Establecimiento de estrategias a partir de los objetivos estratégicos de las empresas metalmecánicas.
En la Tabla 7, Tabla 8, Tabla 9 y Tabla 10 se pueden apreciar los indicadores de gestión establecidos para las empresas metalmecánicas. Se tomó en cuenta cada perspectiva del Cuadro de Mando Integral. La frecuencia de monitoreo se estableció de dos maneras: de forma mensual y anual. El fundamento para escoger el uno o el otro está en la facilidad de aplicación del objetivo estratégico, es decir se estableció de forma anual la consecución de objetivos que requieren algún tiempo considerable para su aplicación.
Tabla 7
Indicadores de gestión para la empresa del sector metalmecánico, perspectiva financiera
Tabla 8
Indicadores de gestión para la empresa del sector metalmecánico, perspectiva del cliente
Tabla 9
Indicadores de gestión para la empresa del sector metalmecánico, perspectiva de los procesos internos
Con el empleo del Cuadro de Mando Integral como herramienta de control de la gestión, se logró establecer indicadores y objetivos de acuerdo a la realidad que vive el sector metalmecánico, de manera que organizaciones de este tipo podrán mejorar la manera de manejar las empresas, se aplicó e interrelacionó la estrategia con las perspectivas financieras, del cliente, de los procesos internos y se consiguió el crecimiento y desarrollo dentro de un mercado competitivo y globalizado que exige cambios e innovación permanente.
Tabla 10
Indicadores de gestión para la empresa del sector metalmecánico, perspectiva de formación y crecimiento
4. Conclusiones y Recomendaciones
4.1 Conclusiones
Las pymes estudiadas no contaban con una planificación estratégica debidamente estructurada; la propuesta de misión, visión, valores corporativos y objetivos estratégicos servirán como guía para futuros estudios para cada metalmecánica en forma particular.
Se logró establecer 10 indicadores de gestión, de acuerdo a los objetivos estratégicos trazados. En la perspectiva financiera se tomó en cuenta el concepto de ingresos y gastos para reducir los costos de producción y generar mayor rentabilidad, así como la tecnificación del sistema de cobros. En el enfoque del cliente se buscó ampliar la cartera de clientes y acrecentar su grado de satisfacción. En lo que respecta a los procesos internos se determinó la necesidad de estandarizar procesos, establecer planes de calidad y gracias a esto disminuir los tiempos de entrega de los productos. Finalmente en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se consideró el apoyo a la innovación como algo vital, así como la capacitación permanente del personal.
El Cuadro de Mando Integral permite a los miembros de las empresas estar alineados con la estrategia, de manera que sea posible dirigir su comportamiento y evaluar los logros al emplear indicadores de gestión.
La estructura organizacional carente de un estricto orden jerárquico, brinda oportunidades de participación plena a todos los miembros de la empresa y contribuye a la conformación de un buen clima laboral, que pudo ser percibido dentro de las empresas, esto facilitará la implantación de la estrategia y su control mediante el sistema de indicadores propuesta en el presente estudio.
El análisis DAFO posibilitó la identificación de las principales fortalezas de las empresas e indicó que poseen estructura flexible y totalmente autónoma, además la atención a los clientes se da de forma personalizada, se atiende todo tipo de requerimientos y existe facilidades de pago para los clientes. Como amenazas se destaca la presencia de grandes empresas con tecnología avanzada y la poca oferta de capacitaciones en el área metalmecánica y en temas como el control de gestión.
Estandarizar los procesos y capacitar a los trabajadores de acuerdo a las necesidades de cada operación va a garantizar el pleno establecimiento de roles específicos y responsabilidades dentro de las empresas.
4.2 Recomendaciones
Analizar y revisar el sistema de indicadores de gestión a fin de que éste se adecúe a las necesidades particulares de cada empresa metalmecánica.
Llevar a cabo campañas internas para difundir la misión, la visión, los valores y los principios de la empresa a todos los miembros de la organización. La efectividad de aplicar indicadores a los objetivos de una organización, requiere principalmente de la colaboración y trabajo en equipo de todos los miembros, cada trabajador debe comprender claramente los objetivos, las estrategias y definir su contribución y aporte al cumplimiento de los mismos.
Realizar un seguimiento constante a los resultados obtenidos con el objeto de evaluar el comportamiento de la organización y ejecutar una toma de decisión oportuna y acertada ante las desviaciones presentadas.
Invertir en maquinaria de última tecnología ya que esto permitirá que la empresa realice trabajos innovadores y esto ayudará también a que sus clientes publiciten los talleres, al resaltar la tecnología que poseen.
Validar el sistema de indicadores de gestión en las pymes metalmecánicas mediante el uso de herramientas informáticas.
